Александр Максимов: «У нас есть уже более 1000 идей, направленных на повышение эффективности работы ТМК»

В этом году ТМК приступила к реализации масштабной программы по управлению результативностью, утвержденной Советом директоров ТМК. Руководитель блока по управлению эффективностью, специально созданного для решения этой задачи, заместитель генерального директора по управлению результативностью ТМК Александр Максимов рассказал о целях программы и основных инструментах для их достижения.

— Расскажите, пожалуйста, какова основ­ная цель программы по управлению результативностью и какие приоритеты стоят сейчас перед блоком по управле­нию эффективностью?

— Основная цель программы — это сущест­венное увеличение по отношению к факту прошлого года показателя EBIТDA Группы ТМК уже к 2024 году. При этом 30% постав­ленной задачи должно быть решено за счет восстановления рынка стальных труб, а 70% предполагается достичь именно за счет повышения операционной эффективности. При понимании важности данного направ­ления не было сомнений, что центр управ­ления и принятия решений должен быть создан в управляющей компании. Таким образом, у нас появился блок по управле­нию эффективностью. В него вошли два уже ранее действующих, но находящихся в раз­ных службах компании подразделения. Это управление по повышению операционной эффективности под руководством Кон­стантина Ильчука и направление развития производственной системы во главе с Еле­ной Авдеевой.

Также нам выделили дополнительный персонал из проектного офиса. Но это лишь верхушка айсберга. В достижении цели участвует вся компания: это все заводы и производственные площадки, основные операционные дирекции управ­ляющей компании. Я думаю, что к концу года у нас не останется ни одного подра­зделения, не участвующего в этой масштаб­ной программе.

Основные приоритеты:
1. В первую очередь организация помощи всем проектным группам в достижении поставленных целей: организационная, управленческая, интеллектуальная (обмен опытом и лучшими практиками).

2. Во вторую — вовлечение большего числа специалистов в процесс повышения эффективности. Каждый из нас, приходя на рабочее место, должен начинать рабо­чий день, задавая себе один и тот же вопрос: «Что мне нужно сделать сегодня для повышения собственной эффектив­ности и эффективности моего подразде­ления?». Ответ на этот вопрос и после­дующие действия каждого из нас станут залогом качественного роста всей нашей ТМК.

3. И в­-третьих: управление рисками. Мы живем в непростое время. Без своевре­менного реагирования на происходящую ситуацию мы можем упустить управляе­мость процессом и получить неудовле­творительный результат.

— Как будет реализовываться про­грамма? Какие конкретно меры и инструменты будут применяться?

— Это будут портфели проектов и проекты, открытые по каждому заводу и по важным направлениям деятельности компании: сбыт, снабжение, логистика и планирование производства. На сегодня у нас открыты порядка 100 проектов. Охват достаточно серьезный. Основной состав проектных групп — топ-руководители соответствующих предприя­тий и служб, которые, в нашем понимании, обязательно принесут требуемый резуль­тат.

К примеру, главный энергетик завода, в отличие от рядового сотрудника, точно понимает затраты курируемого направле­ния, знает, где у него есть лишние затраты и где можно сэкономить. Может, он сегодня не знает, как это сделать. Но ведь правильно поставленная задача и качественно собран­ная команда во главе с этим самым главным энергетиком, да еще с применением инстру­ментов бережливого производства, не имеют никаких шансов на провал.

— На данный момент уже можно под­ вести промежуточные итоги реализации программы? Есть ли успешно реализо­ванные проектные инициативы?

— Есть и успешно реализованные проект­ные инициативы, и первые итоги. По боль­шей части решены организационные вопросы. У нас утверждена организацион­ная и методологическая документация, орга­низовано сопровождение проектов, в том числе специалистами-навигаторами.

Специа­листы управления по повышению операци­онной эффективности помогают нашим коллегам на каждом заводе раскрыться и верно организовать вот эту проектную деятель­ность по повышению операционной эффек­тивности. У нас сформированы и обучены команды проектов. И уже на сегодняшний момент можно сказать, что создана система управления инициативами и подведения экономических итогов.

Если говорить о наполнении инициативами, то имеющиеся идеи, которые сейчас нахо­дятся в разной степени реализации, покры­вают 75% годовой цели. Некоторые заводы уже имеют неплохой задел. Мы, напри­мер, видим, что по каким­-то предприятиям от плановой цифры идет 50% наполне­ния идеями. А какие­-то предприятия имеют уже 130–140% наполнения. В целом коли­чество инициатив, собранных в соответ­ствующие учетные карточки, уже пересекло отметку в 1000. Представляете? У нас уже более 1000 идей, которые реализуются в рамках проекта.

— На чем будет основываться система мотивации для сотрудников, непосред­ственно задействованных в процессах трансформации?

— Здесь есть три уровня мотивации. Пер­вый уровень мотивации — это руководи­тели управляющей компании, управляю­щие директора заводов и их заместители (директора по направлениям), началь­ники производственных цехов и руково­дители некоторых ключевых направлений. Все те, кто работает на системе KPI. В этом году значительная доля KPI непосредст­венно связана с достижением операци­онной эффективности по всей компании. Мы — одна большая команда. Поэтому если кто­-то и «просядет» в этом году, то мы рас­считываем на то, что другое предприятие поможет выйти на поставленную задачу.

И эта синергия уже работает. Проектные команды не останавливаются по дости­жении 100% цели и, при наличии соответ­ствующих резервов, продолжают рабо­тать над ее перевыполнением. Да это и понятно, ведь основная материальная мотивация «зашита» на втором уровне — в мотивации проектных команд. А здесь, как говорится, никаких ограничений нет. Сколько эффектов принесете, столько по итогам года денег и получите. Вто­рой уровень мотивации — это проектные команды. Он полностью зависит от реально достигнутого по итогам года эффекта.

Есть, правда, несколько условий:

• Эффекты должны быть подтверждены дирекцией по экономике и управлением по повышению операционной эффектив­ности. Отмечу, что методика подсчета опе­рационной эффективности достаточно сложна — она учитывает так называе­мые макрофакторы: изменение курсов валют, цен в целом по отрасли и т. п. Эти факторы приниматься в расчет не будут. Только реальные действия, только реаль­ная работа, которая направлена на эффективность, может дать по итогам года необходимый результат.

• Программа по ТМК и заводская про­грамма по повышению операционной эффективности должны быть выполнены на не менее чем 75% от поставленной цели (каждому заводу установлена своя задача на 2022 год).

Здесь стоит отметить еще один важный момент. Улучшая те или иные направления, мы, к сожалению, иногда можем и что-­то ухудшить незаметно для себя. И для того, чтобы достичь, например, цели в 1 млрд рублей, нужно получить от проектов 1,2 или 1,5 млрд рублей эффекта, потому что нас с вами могут «догнать» ухудшения, которые заберут от этого миллиарда кусочек (или какой­-то зна­чимый кусок). Поэтому нам всем нужно тру­диться над достижением цели 100%+.

Третье направление — это мотивация линейного персонала производственных цехов на участках, интенсивность работы на которых приблизилась или уже превы­шает контрактные или ранее достигнутые рекордные показатели. Здесь уже работает прогрессивная шкала в рамках ЕСОТ. Дан­ный показатель в настоящее время нахо­дится на согласовании в соответствующих профильных службах.

Мы находимся в процессе становления. 2022 год — это начало нашего юношеского возраста. Ведь нашим фундаментом стали ежегодные программы по повышению эффективности. А некоторым из них уже более 10 лет.

Я желаю в этом году всем нашим проект­ным группам достичь всех поставленных целей и задач. Успеха!